Gesprächsleitfaden für eine Unternehmensberatung
Software an jemanden verkaufen, der Expertenzeit verkauft und selbst Gesprächsleitfäden schreibt. Der Einstieg muss das vom ersten Satz an berücksichtigen.
Die Unternehmensberatung ist ein Gegenüber für sich: Sie kennt die Verkaufsmethoden, sie unterrichtet sie mitunter, und sie erkennt einen auswendig gelernten Aufhänger schon beim zweiten Satz. Was anderswo durchgeht, wird hier sofort bezahlt.
Dafür ist sie ein schnelles Gegenüber. Eine Partnerin entscheidet allein, und ein Vertriebszyklus, der im Großkonzern vier Monate dauern würde, schließt sich hier manchmal in zwei Gesprächen.
Vor dem ersten Anruf
Werbeanrufe bei Unternehmen setzen nach § 7 UWG zumindest eine mutmaßliche Einwilligung voraus: Der Anlass des Anrufs muss sich sachlich auf die Tätigkeit des angerufenen Hauses beziehen. Gegenüber Verbraucherinnen und Verbrauchern ist eine ausdrückliche vorherige Einwilligung erforderlich.
Verkaufen an jemanden, der Beratung verkauft
| Was anders ist | Folge für das Gespräch |
|---|---|
| Sie kennt die Verkaufstechniken | Jede sichtbare Technik fällt auf Sie zurück. Bleiben Sie direkt. |
| Ihre Zeit ist fakturierbar | Ihr Anruf hat einen bezifferbaren Preis. Fassen Sie sich kurz. |
| Sie verkauft Expertise | Sie kauft kein Werkzeug, sie kauft weniger Tage auf der Bench |
| Die Entscheidung ist konzentriert | Ein Partner kann allein unterschreiben. Zielen Sie direkt auf ihn. |
| Sie hält sich für einen Sonderfall | Generische Branchenreferenzen tragen nicht |
Der Einstieg, der den Allgemeinplatz vermeidet
Der häufigste Fehler ist der Einstieg über eine Branchenwahrheit: „Beratungshäuser tun sich oft schwer damit, ihre Geschäftsentwicklung zu strukturieren.“ Der Satz stimmt, und genau darin liegt das Problem: Er gilt für alle, also für niemanden.
Allgemeinplatz
„Viele Häuser wie Ihres tun sich schwer, ihre Akquise zu industrialisieren, und wir helfen genau dabei…“
Überprüfbare Tatsache
„Sie haben in diesem Quartal drei Stellen für Senior Consultants ausgeschrieben. Das sind Profile, die vom ersten Monat an fakturieren, vorausgesetzt, es gibt Projekte für sie. Genau deshalb rufe ich an.“
Erwartet wird eine Referenz, keine Kennzahl
In dieser Branche wiegt der Beleg durch Gleichrangige schwerer als die Zahl. Ein Haus will wissen, welche vergleichbaren Häuser das Werkzeug einsetzen, und es wird früh danach fragen.
Wenn Sie noch keine Referenz aus der Beratung haben, sagen Sie es. Ein Berater erkennt ein Ausweichmanöver sofort, und das Eingeständnis lässt sich leicht in ein Argument wenden: Der Erste einer Branche zu sein, ist verhandelbar.
Ein vollständiges Gespräch
Guten Tag, Herr Weber, Markus Behrens von Skipcall. Sie sind Partner bei Weber & Kollegen, richtig? Ich nehme Ihnen eine Minute, und Sie sagen mir, ob das Thema Sie betrifft.
Bitte.
Sie stellen in diesem Quartal drei Senior Consultants ein. Das sind Profile, die schnell fakturieren, vorausgesetzt, es gibt Projekte. Die meisten Häuser Ihrer Größe entwickeln ihr Geschäft über das Netzwerk, und das trägt bis zu dem Tag, an dem drei zusätzliche Personen ausgelastet werden müssen.
Keine Kritik am Netzwerk: Beschrieben wird ein Kipppunkt, der aus dem Wachstum folgt.
Wir arbeiten tatsächlich seit jeher über Empfehlungen. Und ehrlich gesagt funktioniert das gut.
Daran zweifle ich nicht. Es geht auch nicht darum, das zu ersetzen. Es geht darum, was Sie der Leerlauf kostet, wenn die Empfehlung nicht genau dann kommt, wenn ein Berater frei wird. Verfolgen Sie Ihren Auslastungsgrad?
Die Argumentation läuft über Auslastung und Bench, die beiden Einheiten, die hier zählen.
Nicht formal. Aber Leerlauf gibt es, das steht fest.
Ein Bench-Tag pro Berater und Monat, bei zwölf Personen, ergibt ein Budget. Und ich sage es gleich: Was wir jetzt starten, füllt nicht das laufende Quartal, es füllt das nächste. Zwanzig Minuten, um die Rechnung mit Ihren Zahlen aufzumachen. Donnerstag 8:30 Uhr oder Freitag 18 Uhr?
Termine früh oder spät: Ein Partner ist tagsüber nicht verfügbar.
Die drei Einwände der Branche
| Einwand | Antwort in einem Satz |
|---|---|
| „Wir arbeiten ausschließlich über Empfehlungen“ | „Und das funktioniert. Die Frage ist, was passiert, wenn die Empfehlung nicht dann kommt, wenn ein Berater frei wird.“ |
| „Unsere Berater werden nie Anrufe machen“ | „Das stimmt, und das schlage ich auch nicht vor. Eine Person im Business Development, gut ausgestattet, reicht aus, um zwölf Beratern Projekte zu verschaffen.“ |
| „Telefonakquise würde unserem Ruf schaden“ | „Ein schlecht vorbereiteter Anruf, ja. Ein Partner, der einen Gleichrangigen zu einem konkreten Thema anruft, nicht: Das tun Sie auf jeder Konferenz, nur ohne Telefon.“ |
Der zweite Einwand ist der stärkste, und man muss ihm recht geben. Eine Beratung hat nicht die Aufgabe, ihre Expertinnen und Experten in Vertriebler zu verwandeln: Der Wert entsteht auf einer einzigen, gut ausgestatteten Position, nicht auf zwölf halb ausgestatteten Beratern. Damit berührt das Thema den Anruf der Gründerin oder des Gründers, wo eine einzige Person die gesamte Geschäftsentwicklung trägt.
Partner, Manager, Business Development
- Die Partnerin entscheidet und zahlt. Sie will eine wirtschaftliche Argumentation in fakturierbaren Tagen, und höchstens drei Minuten.
- Der Manager entscheidet nicht, aber seine Meinung wiegt. Ihn interessiert, was das Werkzeug an seinem Arbeitsalltag ändert, nicht die Rentabilitätsrechnung.
- Das Business Development ist, wo es die Position gibt, der eigentliche Nutzer. Der beste Verbündete und der schlechteste Einstiegspunkt: Budget hat er fast nie.
Der Kalender der Beratungsbranche
Zwei Zeiträume bündeln oft die Entscheidungen: der September, wenn bei den Kunden die Abwägungen wieder aufgenommen werden, und der Januar, wenn die Häuser ihre Jahresziele festlegen. Die Sommerwochen sind ein schwaches Fenster, allerdings je nach Bundesland zu unterschiedlichen Terminen. Prüfen Sie jedoch den Bilanzstichtag Ihres Gegenübers, bevor Sie daraus eine Frist ableiten: Nicht jedes Haus schließt sein Geschäftsjahr im Dezember ab.
Diese Saisonalität begründet einen methodischen Punkt: Ein hausinterner Termin ist eine echte Dringlichkeit und im Abschluss nutzbar, anders als ein künstlicher Nachlass, der sich bei diesem Publikum sofort gegen Sie wenden würde.
Häufige Fragen
Wie akquiriert man eine Unternehmensberatung am Telefon?
Indem man auf den generischen Aufhänger verzichtet. Beraterinnen und Berater erkennen einen Verkaufsleitfaden besser als jede andere Zielgruppe, weil sie selbst welche schreiben. Der Einstieg muss kurz und präzise sein und an eine Tatsache anknüpfen, die nur für dieses Haus gilt.
Wen ruft man in einer Unternehmensberatung an?
Bei Häusern unter dreißig Personen die Partnerin oder den Partner, darüber die Leitung Business Development. Der Manager entscheidet selten, wiegt als Fürsprecher aber schwer: Ein Anruf lohnt sich, wenn er das Werkzeug täglich nutzen wird.
Wann ruft man eine Beraterin oder einen Berater am besten an?
Außerhalb der Projektzeiten, also eher früh am Morgen oder am späten Nachmittag. Wer beim Kunden vor Ort ist, geht zwischen 9 und 18 Uhr nicht ans Telefon, und wiederholte Nachrichten auf der Mailbox verbrennen die Liste.
Sollte man mit einer Beratung über Rentabilität sprechen?
Ja, aber in Auslastungsgrad und Bench-Tagen, nicht in Euro. Eine Beratung rechnet in verkaufbarer Zeit: Es zählt die Zahl der zurückgewonnenen Tage, nicht der Preis eines Abonnements.