Rellamar a una oportunidad perdida: el guion de reapertura
Una oportunidad perdida es un cliente cualificado, informado, que ya tuvo la conversación. El buen momento para rellamarle no se cuenta en meses: depende del motivo de la negativa.
La mayoría de los equipos trata la oportunidad perdida como un expediente cerrado. Es un error de apreciación: de todos los contactos de un CRM, son los que tienen más información, los mejor cualificados, y aquellos cuya objeción se conoce con precisión.
El mejor fichero que usted ya tiene
Compare lo que sabe de un cliente potencial frío y de una oportunidad perdida.
| Cliente potencial frío | Oportunidad perdida | |
|---|---|---|
| ¿Está cualificada la necesidad? | No | Sí, y documentada |
| ¿Está identificado quien decide? | Rara vez | Sí, con su papel real |
| ¿Conoce su oferta? | No | Sí, a menudo en detalle |
| ¿Conoce usted su objeción? | No | Sí, está escrita en alguna parte |
| ¿Es probable que descuelgue? | Poco | Bastante: su nombre le suena |
Cuándo rellamar, según el motivo de la pérdida
El plazo pertinente depende por entero del motivo del fracaso. Rellamar tres meses después sobre un expediente perdido por precio equivale a desdecirse; rellamar doce meses después uno perdido por mal momento llega tarde.
| Motivo de la pérdida | Plazo útil | Ángulo de reapertura |
|---|---|---|
| Precio considerado alto | De 6 a 12 meses | El volumen de llamadas ha cambiado, el cálculo también |
| Presupuesto no disponible | En el nuevo ejercicio | «Ya tienen los presupuestos cerrados, vuelvo a usted» |
| Mal momento | De 3 a 6 meses | El proyecto que bloqueaba ha terminado |
| Se fue con un competidor | De 10 a 12 meses | La proximidad de la renovación |
| Funcionalidad que faltaba | Cuando ya existe | El motivo exacto de la negativa ha desaparecido |
| Cambio de interlocutor | De inmediato | Quien decide ya no es la misma persona |
Los seis desencadenantes que justifican la llamada
Una rellamada necesita un motivo ajeno a usted. «Retomo el contacto» no lo es. Seis acontecimientos aportan uno, verificable y reciente.
- Quien decidía ha cambiado de puesto, o la empresa ha contratado para ese puesto.
- El equipo comercial ha crecido, lo que desplaza el punto de equilibrio.
- El contrato del competidor se acerca a su vencimiento, por lo general a los doce meses.
- Una ronda de financiación o un crecimiento visible ha desbloqueado presupuestos.
- La funcionalidad que faltaba ya existe, lo que anula literalmente la negativa.
- Su tarifa o su oferta han cambiado, si la pérdida fue por precio. Es el único desencadenante que viene de usted: empléelo solo si el cliente puede verificarlo.
La llamada de reapertura
Buenos días, señora Navarro, soy Marcos Ruiz, de Skipcall. Hablamos el año pasado en primavera, quizá se acuerde.
El recordatorio del contexto es neutro. Ninguna mención al desenlace.
Sí, me suena. No seguimos adelante, creo.
Exacto, el cálculo no salía en aquel momento. No le llamo para volver sobre eso. Le llamo porque he visto que su equipo ha pasado de nueve a quince comerciales. Es un umbral que cambia por completo el cálculo del que hablamos.
Se desactiva el temor a volver sobre la derrota y luego se da un motivo externo y verificable.
Es cierto que hemos contratado mucho. ¿En qué cambia eso las cosas?
El tiempo perdido por comercial es el mismo, pero se multiplica por quince en lugar de por nueve. Lo que no se justificaba con nueve puede justificarse con quince, y es un cálculo de veinte minutos. ¿El jueves a las 11:00 o el viernes a las 16:00?
El motivo sigue siendo ajeno al vendedor: es el umbral el que ha cambiado en casa del cliente, no el discurso.
Si se ha ido con un competidor
Es el caso más delicado, y aquel en el que el error resulta más tentador: criticar la elección. Estaría criticando la decisión de la persona con la que habla, lo que la lleva mecánicamente a defenderla.
Crítica al competidor
«No me sorprende que no funcione, tienen un problema real en ese punto.»
Pregunta en dos tiempos
«¿Qué les funciona bien con ellos, y qué les falta hoy?»
La pregunta en dos tiempos tiene una propiedad útil: empezar por lo que funciona hace fácil formular la segunda parte. El cliente le da entonces él mismo el ángulo, y ya no se trata de un argumento sino de una constatación de la que él es el autor.
Lo que reabre la derrota en lugar del expediente
- «¿Se acuerda? Le parecía demasiado caro.» Coloca la conversación exactamente donde se había detenido.
- «Ya se lo dije.» Incluso cuando es verdad. Sobre todo cuando es verdad.
- «Retomo el contacto para hacer balance.» Ningún motivo, luego ninguna razón para dedicarle tiempo.
- Volver a empezar de cero. Rehacer toda la fase de descubrimiento indica que no se conservó nada de la primera conversación.
Organizar la rellamada sistemática
Estas rellamadas no se hacen al hilo de la inspiración. Suponen tres cosas, y la primera rara vez está en su sitio.
- Un motivo de pérdida cumplimentado al cerrar el expediente, en una frase y no en una casilla que marcar.
- Una fecha de rellamada fijada el mismo día de la pérdida, calculada según la tabla anterior.
- El rastro de lo que se dijo. Diez meses después, nadie recuerda la objeción exacta. La transcripción y el resumen de llamada hacen creíble la reapertura, allí donde una nota de tres palabras la condena.
Un ritmo sencillo
Un bloque de rellamadas por trimestre, sobre los expedientes cuya fecha ha vencido. El fichero es pequeño, la tasa de respuesta alta, y la conversación empieza ya cualificada.
Esta lógica coincide con la de la llamada por recomendación: en ambos casos, lo que marca la diferencia no es el argumentario sino el capital de confianza ya acumulado.
Preguntas frecuentes
¿Cuánto tiempo hay que esperar para rellamar a una oportunidad perdida?
De seis a doce meses en la mayoría de los casos, pero la buena referencia es un acontecimiento, no un plazo: fin de un contrato con el competidor, cambio de interlocutor, crecimiento del equipo. Una rellamada por calendario y sin motivo parece insistencia.
¿Hay que volver sobre las razones de la pérdida?
No, salvo que el cliente lo saque él mismo. Reabrir la derrota obliga a su interlocutor a defender su decisión pasada, lo que lo coloca de inmediato del lado de la negativa.
¿Qué decir si el cliente se ha ido con un competidor?
No lo critique. Pregunte qué le funciona bien y qué le falta hoy. La segunda respuesta contiene su ángulo, y viene de él.
¿Vale más una oportunidad perdida que un cliente potencial frío?
Bastante más. La necesidad está cualificada, su oferta es conocida y la conversación ya ha tenido lugar. La tasa de conversión sobre esas cuentas supera por lo general la de la prospección en frío.